EPC項目管控要樹立以設(shè)計管理為龍頭、工程管理為基礎(chǔ)、成本管理為主線的意識和思維，在工程總承包管理架構(gòu)體系、設(shè)計管理能力、造價管理能力、戰(zhàn)略采購能力、溝通能力等多維度進行全方位的提升，是解決EPC工程提質(zhì)創(chuàng)效難題的關(guān)鍵所在。

EPC工程總承包商架構(gòu)體系建設(shè)

針對工程總承包項目管理，企業(yè)要加強頂層設(shè)計，積極優(yōu)化管理架構(gòu)以應(yīng)對市場的變化，管理人員要加強學(xué)習(xí)實踐，夯實內(nèi)功，提升對EPC工程的管理能力。

一是建立與企業(yè)實際相契合的EPC工程總承包管理體系，搭建從公司到項目的管理層級。在公司總部建立EPC管理機構(gòu)，在項目建立EPC管理職能部室，形成以EPC管理機構(gòu)為中心的組織體系。EPC管理機構(gòu)按照PDCA的流程對EPC工程指導(dǎo)和跟進，上下形成合力，提升EPC工程的管理實力。

二是建立EPC管理制度與工作流程。完善EPC管理制度，明確各級機構(gòu)和各崗位職責(zé)，將項目決策階段、設(shè)計準備階段和設(shè)計階段的管理內(nèi)容流程化和標(biāo)準化，將設(shè)計、造價、報建、計劃等管理工作模塊化、清單化，形成管理的實踐經(jīng)驗、方法和管理工具。

三是突出重視人才的培養(yǎng)。建立EPC專業(yè)人才引進和培訓(xùn)養(yǎng)機制，堅持人才梯隊建設(shè)，優(yōu)化職能發(fā)展通道和激勵機制，激發(fā)管理團隊的內(nèi)生動力。

EPC工程總承包商設(shè)計管理能力建設(shè)

設(shè)計管理要實現(xiàn)業(yè)主方和EPC總承包商雙贏的管理目標(biāo)。為業(yè)主提供投資目標(biāo)可控的建筑設(shè)計方案，將業(yè)主的使用需求全面、完整、精細化的體現(xiàn)在藍圖中，力爭將設(shè)計方案打造為最佳的建筑設(shè)計作品，同時爭取實現(xiàn)項目收益最大化。

強化設(shè)計階段EPC項目風(fēng)險管控，規(guī)避投資風(fēng)險。目前EPC項目招標(biāo)方式有帶方案招標(biāo)和不帶方案招標(biāo)，EPC項目設(shè)計風(fēng)險與招投標(biāo)階段設(shè)計文件的深度和建筑行業(yè)政策息息相關(guān)。

一是不帶方案招標(biāo)的EPC工程因沒有設(shè)計任務(wù)書和使用需求書，中標(biāo)后最大的風(fēng)險就是業(yè)主使用需求不確定。為應(yīng)對業(yè)主在設(shè)計過程中增加新的需求而造成設(shè)計反復(fù)修改，對無設(shè)計任務(wù)書和使用需求書的EPC項目，EPC工程總承包單位要從設(shè)計角度研究分析可行性研究報告、政府規(guī)劃批復(fù)文件、招標(biāo)文件和合同，并結(jié)合業(yè)主需求編制設(shè)計任務(wù)書并報業(yè)主審核確認，設(shè)計過程及時與業(yè)主匯報溝通，確保設(shè)計工作有條不紊開展。

二是帶方案招標(biāo)的EPC工程項目，首先要確認項目的方案是否取得修建性詳細規(guī)劃的批復(fù)文件，如已經(jīng)取得，設(shè)計優(yōu)化的空間有限，對于此類EPC工程項目要深化工程做法和施工工藝、對專項設(shè)計方案進行精細策劃，要聯(lián)合專業(yè)分包單位與設(shè)計院一起深化施工圖紙。對于方案未報規(guī)劃的EPC工程，由造價人員對方案進行測算評估，如造價超出合同，則向業(yè)主單位反饋溝通，在滿足建筑使用功能的前提下對經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)進行優(yōu)化調(diào)整。

三是重視建筑工程國家、行業(yè)規(guī)范和地方標(biāo)準的調(diào)整對工程造價的影響，采取有效措施規(guī)避因規(guī)范調(diào)整而增加投資的風(fēng)險。如住建部2018年11月1日修訂《建筑結(jié)構(gòu)可靠性設(shè)計統(tǒng)一標(biāo)準》，新規(guī)將永久作用（恒荷載）分項系數(shù)由1.2調(diào)整到1.3，可變作用（活荷載）分項系數(shù)由1.4調(diào)整到1.5，通過數(shù)據(jù)分析，使用新規(guī)后住宅地上結(jié)構(gòu)的鋼筋含量增加約5%，地下室鋼筋含量增加約10%。

EPC項目通過限額設(shè)計，實現(xiàn)投資管控目標(biāo)。EPC項目的限額設(shè)計就是按照批準的設(shè)計任務(wù)書及投資估算控制初步設(shè)計，按照批準的初步設(shè)計總概算控制施工圖設(shè)計，同時各專業(yè)在保證達到使用功能的前提下，按分配的投資限額控制設(shè)計，嚴格控制不合理變更，保證總投資額不被突破。

一是限額設(shè)計管控方向，EPC項目的投資控制也遵循“二八定律”，即規(guī)劃和初步設(shè)計階段決定了工程投資的80%，而施工圖和后期工程管理只能決定工程投資的20%份額，EPC項目要將限額設(shè)計管理落實在規(guī)劃和初步設(shè)計階段。

二是EPC項目限額設(shè)計的管理點分為造價指標(biāo)和經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)，造價指標(biāo)是為滿足投資或造價的要求限定的投資限制總值，經(jīng)濟性技術(shù)指標(biāo)是為保證設(shè)計成果的經(jīng)濟性而制定的技術(shù)上不應(yīng)突破的限制值。

掌握EPC工程設(shè)計中的創(chuàng)效技巧。

通過實踐可以發(fā)現(xiàn)EPC工程創(chuàng)效點主要在于經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)的優(yōu)化、地下室停車面積、基礎(chǔ)形式、基坑支護、結(jié)構(gòu)的鋼筋和混凝土含量控制、建筑外立面設(shè)計、機電部分設(shè)備選型、裝修設(shè)計和景觀園林等方面。舉例來說，建筑的層高是直接影響造價的關(guān)鍵因素，在滿足建筑設(shè)計規(guī)范和使用的舒適度前提下合理降低層高是創(chuàng)效的有效措施之一。地下室作為附屬功能，降低地下工程的投入是控制項目總投資的有效措施。對不同柱網(wǎng)和停車形式、行車流線、停車效率進行對比分析，選用最合適的柱網(wǎng)和停車布局方式來滿足地下停車需求并達到降低成本的目的。

發(fā)揮內(nèi)部設(shè)計院的資源優(yōu)勢，培育設(shè)計總包管理能力。

設(shè)計院全面跟蹤并中標(biāo)的項目，了解業(yè)主需求和項目一手資料，并可以從設(shè)計、經(jīng)濟、效益等多方面對項目的方案估算、可研文件、初設(shè)概算提出修改建議，設(shè)計院牽頭負責(zé)配合業(yè)主報規(guī)報建相關(guān)手續(xù)辦理，能更好的從專業(yè)角度把控規(guī)劃要求，為項目爭取更好的實施條件。中鐵建設(shè)集團對設(shè)計院牽頭EPC項目總體定位為“前期牽頭、后期協(xié)助、全程管理”，體現(xiàn)設(shè)計全過程管理優(yōu)勢。

EPC工程總承包商造價管理能力建設(shè)

EPC工程在向業(yè)主交付滿足使用功能建筑的同時要將投資控制在規(guī)定的范圍內(nèi)，項目建設(shè)的全過程遵循竣工結(jié)算不超施工圖預(yù)算，施工圖預(yù)算不超初步設(shè)計概算，初步設(shè)計概算不超投資估算的管控原則，建設(shè)過程中有效識別與規(guī)避造價風(fēng)險，從而實現(xiàn)EPC工程成本管控的目標(biāo)。

加強EPC工程造價風(fēng)險的識別和應(yīng)對措施。

EPC工程的造價風(fēng)險是全過程的，也是多層次的，為能將承包商的成本風(fēng)險控制在最小的范圍，承包商需要預(yù)先做好工程的風(fēng)險預(yù)測工作，通常需要對工程進行全方位的解析，如在接受投標(biāo)后要約，商務(wù)技術(shù)人員就需要提前介入，分析項目投資情況，對比設(shè)計任務(wù)書、使用需求書和招標(biāo)文件中約定的工程范圍，提前識別有無漏項部分，初步評判項目中標(biāo)后有無超概風(fēng)險。

在集團層面建立風(fēng)險管控標(biāo)準化模塊非常重要，中鐵建設(shè)集團制定的經(jīng)營承攬的“十條紅線”、“十條黃線”，在OA系統(tǒng)建立的企業(yè)風(fēng)險管理系統(tǒng)，可以實現(xiàn)線上及時跟蹤指導(dǎo)監(jiān)控項目風(fēng)險。

建立完善合規(guī)管理制度，嚴控合同法律風(fēng)險，實現(xiàn)風(fēng)險防控關(guān)口前移。優(yōu)化完善審計管理制度，強化審計結(jié)果應(yīng)用，提前防控各類風(fēng)險。

提高各階段投資測算數(shù)據(jù)的準確性。

EPC項目投資估算是以建筑方案為測算依據(jù)的，方案設(shè)計過程中造價人員要同步跟進，提出有效的成本管控意見。

在向建設(shè)單位匯報設(shè)計方案前，造價人員應(yīng)當(dāng)從投資的角度為設(shè)計師提供優(yōu)化建議。建設(shè)單位認可建筑方案后，造價人員應(yīng)展開投資估算測算工作，根據(jù)同區(qū)域同類型工程的造價指標(biāo)匡算本項目的總投資，方案的投資估算不超合同總價后方可按照項目所在地規(guī)劃部門要求進行建筑工程方案設(shè)計審查的報規(guī)程序。

EPC造價人員要實時核算施工圖的造價，計算要做到精準，避免漏算和錯算，確保施工圖預(yù)算的數(shù)據(jù)是切實可行的，做好工程成本預(yù)算，是實現(xiàn)工程總承包商利潤最大化、提升企業(yè)經(jīng)營效益的關(guān)鍵所在。

建立EPC工程造價數(shù)據(jù)庫，引入大數(shù)據(jù)分析手段。

建筑荷載規(guī)范對不同城市的地震烈度和風(fēng)荷載有做規(guī)定，因此在不同城市的建筑在結(jié)構(gòu)計算時所加載的地震力和風(fēng)荷載值是不盡相同的。

利用大數(shù)據(jù)分析手段，提煉不同區(qū)域、不同類型建筑的造價數(shù)據(jù)庫，造價指標(biāo)庫要根據(jù)項目所在地人材機的費用情況動態(tài)調(diào)整。

中鐵建設(shè)集團的造價指標(biāo)數(shù)據(jù)庫體現(xiàn)了工程整體與局部的造價指標(biāo)和對應(yīng)工程做法，詳細列出了單方造價指標(biāo)中不同專業(yè)諸如設(shè)備專業(yè)、裝修、園林、鋼結(jié)構(gòu)等的造價情況。

EPC工程總承包戰(zhàn)略采購能力建設(shè)

為了進一步降低建造成本，提升市場競爭力和盈利能力，通過優(yōu)化戰(zhàn)略合作集中采購實施方案，對勞務(wù)分包、專業(yè)分包、大宗物資設(shè)備等進行戰(zhàn)略采購，計劃先行，分級分類集中招采，保證履約。

中鐵建設(shè)集團的采購模式已從“采購2.0”的傳統(tǒng)集中采購模式轉(zhuǎn)向“采購3.0”的戰(zhàn)略采購模式。

一是吸引非戰(zhàn)略合作單位及外部優(yōu)秀資源，提高競爭性，實現(xiàn)價格更優(yōu)。

二是創(chuàng)造優(yōu)惠條件，培育戰(zhàn)略合作單位成長土壤，提高工程履約，控制結(jié)算額不超責(zé)任成本，實現(xiàn)“大成本”最優(yōu)，提高項目創(chuàng)效能力。

EPC工程總承包商溝通能力建設(shè)

EPC工程要做好管理，總承包商需善于溝通參建各方，溝通標(biāo)準就是做好內(nèi)部和外部的工作銜接，將工程參與者的訴求落實到整個項目的建設(shè)過程中，促使項目按照既定的節(jié)點目標(biāo)完成建造的全過程。

首先是建設(shè)單位的溝通，將建設(shè)單位關(guān)心的工程進度、質(zhì)量、安全和投資進行精細化策劃，制定切實可行的管理措施，建立互信互利的合作關(guān)系。將設(shè)計方案及時與業(yè)主溝通，將合同約定的相關(guān)內(nèi)容完整和準確的落實到施工藍圖中。

其次是與各級政府部門溝通，項目建設(shè)過程中涉及到規(guī)劃和自然資源部門、發(fā)展改革部門、住房城鄉(xiāng)建設(shè)部門，與政府溝通主要目標(biāo)是確保項目建設(shè)過程符合國家相關(guān)制度，依法合規(guī)建設(shè)最后是項目參與各方的溝通，總承包服務(wù)商要將設(shè)計、分包、物資供應(yīng)商統(tǒng)籌管理，有效溝通，形成合力，實現(xiàn)項目大目標(biāo)的同時讓各參與方實現(xiàn)各自的價值目標(biāo)。

EPC工程總承包商應(yīng)全面完善架構(gòu)體系建設(shè)，建立健全投資、規(guī)劃設(shè)計、采購、施工、運營的全過程項目管理體系。加強設(shè)計管理能力、造價管理能力、戰(zhàn)略采購能力和溝通能力建設(shè)，守住“投資總額”紅線。將創(chuàng)效措施落實到“設(shè)計、采購、施工”每個階段，做到環(huán)環(huán)相扣、深度融合，以此實現(xiàn)創(chuàng)效能力的全面提升。